EMPRESAS FAMILIARES 31/5/14

EMPRESAS FAMILIARES Ventajas y desventajas de la empresa familiar

La empresa familiar se caracteriza por estar conformada por los sistemas de la empresa y la familia. Esto es una fuente de ventajas competitivas a nivel empresarial, pero también de numerosas dificultades y conflictos derivados de la complejidad emergente de la superposición de sistemas con una marcada diferenciación de funciones, reglas, roles y contextos. Se dice que las empresas familiares gozan de ciertas ventajas competitivas sobre las empresas no familiares. Según la teoría de los recursos y capacidades, parte de estas ventajas competitivas de las empresas familiares tendrían su origen tanto en el control familiar de la propiedad, como en su particular organización interna, que generan toda una serie de activos intangibles, únicos y difícilmente imitables (no apropiables) por otras empresas,  que se han ido acumulando a lo largo del tiempo. Entre las ventajas se pueden señalar: Una cultura propia mejor definida, que es compartida por la empresa y la familia y que se pone de manifiesto en fuertes sentimientos de unión, identificación, sacrificio y compromiso. La pasión de la familia por la misión de la empresa y su continuidad. Una mayor orientación al largo plazo, que se manifiesta en una facilidad para reinvertir los beneficios, lo que contribuye a generar una mayor capacidad de crecimiento. Cuentan con una dirección más independiente y por ello tienen mayor autonomía y rapidez en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. Esta capacidad de decisión más rápida se debe a que están menos burocratizadas por disponer de más canales de comunicación. Su dirección, al ser propietaria, tiende a estar mejor motivada, aunque no siempre bien formada. Tienen buenas y duraderas relaciones con el personal, proveedores y clientes. Entre sus desventajas se han mencionado: Una mayor tendencia a la autofinanciación y un menor acceso a las fuentes de financiamiento;  algunas veces debido a su tamaño, aunque generalmente debido a su poca disposición y capacidad de generar información de la empresa. Los conflictos de intereses entre las necesidades e intereses de la familia y la empresa. Los conflictos familiares que inciden en la empresa. La falta de sucesores competentes y calificados. La dificultad de atraer y mantener buenos directivos no familiares. Una mayor rigidez a los cambios, que se puede manifestar a la hora de introducir nuevas tecnologías, sistemas organizativos, planificación de la sucesión, etc. De estas características se deduce la necesidad y conveniencia de intentar dotar a la empresa familiar de mecanismos y estructuras que ayuden a estabilizar y formalizar las relaciones entre los sistemas de la familia y la empresa, para facilitar su supervivencia en el tiempo. FRACASO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Algunos indicadores nos dan una idea acerca de cuántas empresas familiares sobreviven y cuáles son las causas de su muerte. Hay algunos proverbios que se han popularizado en distintas lenguas acerca de los avatares de las empresas familiares. Según los ingleses: “from rags to riches to rags (de harapos a riquezas a harapos) o “shirt-sleeves to shirt-sleeves en three generations” (de obrero a obrero en tres generaciones). Para los italianos “dalle stalle alle stelle alle stalle” (del establo a las estrellas al establo) y para los españoles “quien no lo tiene lo hace, y quien lo tiene lo deshace”. Estos dichos sugieren más o menos lo mismo: la 1º generación construye el negocio, la 2º lo “ordeña” o cosecha sus frutos y la tercera debe subastar lo que queda o iniciar todo de nuevo. Solamente un 13% de las empresas familiares exitosas se mantiene en manos de la 3º generación y menos de dos tercios sobreviven a la segunda generación. Ahora, ¿por qué ocurre este fracaso generalizado? Veamos algunas causas según los expertos: Muchas empresas familiares carecen de capacidad financiera o habilidades para el gerenciamiento. En reiteradas ocasiones la misma familia se convierte en un obstáculo para la empresa, ya que se retiran utilidades mayores en forma creciente de la pyme en lugar de reinvertirlas en su crecimiento. Rivalidades entre familiares (hermanos, primos, etc.) o la competencia entre generaciones diversas es otro factor de muerte. La inclinación natural de los hijos por continuar carreras o trabajos diferentes a la empresa familiar. La falta de una visión clara de futuro, proyectada en el tiempo, acerca de lo que se quiere de la empresa. La falta de una planificación que guíe tanto a la empresa como a la familia. El no aceptar compartir la toma de decisiones (el poder y la información) de las generaciones mayores con gerentes empleados o generaciones sucesivas que ingresan a la empresa. Suponer que planificar implica atarse a rigideces, o pasar de una posición cómoda y exitosa a otra incómoda y desconocida. Las generaciones mayores prefieren manejarse en forma intuitiva e impulsiva para la toma de decisiones. La impotencia y omnisapiencia del fundador o de la clase dirigente mientras el negocio camina bien. Y bien, ya tenemos algunas de las enfermedades que llevan a la muerte de las Pymes familiares. Pero alguien tiene que darnos algún remedio para tantos males. Una cosa es cierta, es muy difícil administrar remedios si quienes gobiernan la empresa no los aceptan, no los piden, no los buscan. Esto es algo similar a lo que ocurre en la relación psicólogo – paciente. Por más que el paciente necesite ir a hacer terapia, sino la acepta, sino la pide, sino la reconoce como necesaria, es inútil que lo lleven aunque sea por la fuerza. Y en las relaciones entre consultores y empresarios Pymes (y también en las grandes empresas) esto es muy habitual. Porque la gran falacia del empresario, otrora exitoso y ahora con problemas, es que a él, ningún consultor le puede enseñar a hacer dinero, y nadie sabe más de éste negocio que él, que lo vio nacer, crecer y que ahora, como un hijo querido, está enfermo y con problemas. Lamentablemente, la mayoría de las veces, recurren a los consultores cuando la patología es muy grave y tiene pocas posibilidades de reversión, o tal vez se puede salvar, pero las medidas a tomar son tan duras y le cuestan tanto desde lo afectivo (y a veces también desde lo económico) que no está dispuesto a hacer semejantes cambios y sacrificios y prefiere seguir como está. Lic. Alfredo Caramuti EMPRESAS FAMILIARES EN RD Las empresas familiares suponen un rentable nicho de negocios a nivel mundial. Sólo en Norteamérica representan de un 80% a un 90% del total, según una investigación publicada en el Family Business Review. Un caso similar ocurre en República Dominicana donde las empresas familiares ocupan más de un 90%. Las crisis en el núcleo familiar son como las semanas, suceden una tras otra, es decir, son algo natural y permanente. Como una familia tiene varias generaciones el proceso es continuo. Administrar las crisis es una de las cosas más difíciles porque intervienen muchos factores. El factor principal es que vivimos en un mundo de constantes cambios y que las crisis forman parte de este devenir. Son muchas las empresas familiares que en República Dominicana han asegurado su continuidad a largo plazo. Familias de tradición en los negocios como los León Jimenes y Brugal, entre otras, quienes han sabido promover la innovación de sus productos, la competitividad de sus procesos, la eficiencia en su gestión, la motivación, compromiso y preparación de su personal, y la calidad de su liderazgo para responder adecuadamente a la incorporación de miembros de la familia a ésta, es decir, el relevo generacional. Una cuestión central que nos ha servido para ilustrar mediante árboles genealógicos el mantenimiento de las relaciones fluidas entre familiares en la empresa para el buen funcionamiento de la misma y su planificación estratégica. FamiliaVicini Los Vicini en su cuarta generación, son una prueba de fe de que una familia puede marcar su huella en el pasado sin renunciar a las hazañas y a los proyectos del futuro. El grupo Vicini actualmente maneja empresas azucareras, eléctricas, turísticas y financieras. Quien habla de la historia de República Dominicana no puede obviar la importancia que ha tenido el grupo Vicini. Una familia de origen italiano que echó raíces en el país, de casualidad, cuando con doce años, Juan Bautista Vicini, el precursor de esta saga de empresarios, llegó a Santo Domingo para trabajar con Nicole Genevaro, un compatriota de su mismo pueblo que había hecho fortuna exportando café y azúcar. Juan Bautista, mejor conocido como “Baciccia”, tuvo suerte en los negocios y gracias, en parte, a su arduo trabajo y sus ahorros, logró adquirir terrenos para el cultivo de caña de azúcar. A su muerte, los negocios familiares quedaron en manos de Juan y Felipe Vicini quienes incrementaron las inversiones, modernizando las factorías y labores de campo en el área azucarera, en propiedades inmobiliarias tanto en la zona urbana como rural del país. La tercera generación de la familia Vicini, bajo la dirección de Juan Bautista (Gianni), José Vicini y Felipe Vicini participó activamente en el proceso de derrocamiento de la dictadura, la consolidación económica del país y el proceso democrático de la nación. Desde 2005, asumió la transición para traspasar los mandos a su cuarta generación Felipe Vicini, Juan B. Vicini, Amelia Vicini Lluberes, José Leopoldo y Marco Vicini Pérez por lo que decidió transformar su imagen y conseguir dar agilidad al grupo a nivel de comunicación. Familia Corripio Ejemplo de compañía familiar se enarbola el grupo Corripio que durante las últimas décadas se ha decantado por la incorporación de nuevas empresas a su entramado de negocios. En definitiva, un holding que está involucrado en todos los sectores económicos y que ha consolidado su presencia en el mundo del entretenimiento y de las empresas de comunicación. A partir de un pequeño comercio de provisiones, creado en los años treinta con un capital de 3,000 pesos, don Manuel Corripio García levantó un grupo mercantil que actualmente da empleo a más de 7,000 personas y constituye un complejo comercial e industrial que abarca el negocio original (Manuel Corripio), pero también la distribución de electrodomésticos (Distribuidora Corripio), fábricas de clavos y de pinturas, concesionarios de vehículos, empresas de juguetes, la representación de la multinacional Procter & Gamble y medios de comunicación, entre ellos el periódico Hoy, uno de los principales diarios de circulación nacional, cuya gestión está en manos de su hijo José Luis “Pepín” Corripio Estrada. De hecho, fue Pepín Corripio quien inició, en la década de los 60, el proceso de diversificación y expansión del pequeño negocio familiar. El desarrollo comercial y la importancia que han alcanzado hasta nuestros días los convierte en un punto de referencia obligatorio dentro del ámbito empresarial dominicano. Actualmente “Pepín” Corripio continúa al timón de la empresa, pero poco a poco, la tercera generación de la familia va tomando las riendas del negocio, ampliando sus áreas de acción. Familia Bonetti Ejemplo de estilo, sucesión y unidad, la familia Bonetti ya en su tercera

Generación, se ha destacado por la variedad y la calidad de sus productos alimentarios, de limpieza y de cuidado personal. La excelencia del Grupo SID también les ha permitido consolidarse como distribuidor de marcas de reconocido prestigio internacional.

La Sociedad Industrial Dominicana, C. por A. (SID), fue fundada en la ciudad de Santo Domingo Republica Dominicana, el 1 de julio de 1937 por Jesús Armenteros Seis dedos y José María Bonetti Burgos, como una empresa que se dedicaría a la elaboración de aceites vegetales comestibles, siendo los pioneros en el mercado dominicano, que hasta ese momento satisfacía sus necesidades con importaciones de productos de origen animal.

SID se convirtió a través del tiempo, en una de las industrias de mayor contribución al desarrollo agroindustrial de República Dominicana. Durante sus 70 años de existencia, la empresa se ha convertido en una compañía de desarrollo dinámico, orientada a satisfacer las más variadas necesidades del consumidor dominicano.

Para principios de los años 90, su amplia cartera de productos incluía grasas y aceites comestibles, productos de limpieza y cuidado personal.
Actualmente el grupo SID, está conformado por varias empresas que son líderes en el mercado como Mercasid, Induveca, Agua Cristal e Induspalma Dominicana, consolidadas por la visión empresarial de los hijos de José María Bonetti; José Miguel y Roberto Bonetti Guerra.

FUENTE Por: Ernesto Niethardt (Socio Director de Niethardt & Asociados Consultora de Empresas Familiares)   Lic. Alfredo Caramuti